En algún lugar del sistema de salud, ahora mismo, hay alguien que lleva años sosteniendo a otros. Conoce los nombres, las historias, los miedos de las personas que atiende. Le importan. Eso, que debería ser una fortaleza, puede convertirse en una carga que nadie ve.
Y nadie le pregunta cómo está.
Este artículo es sobre eso. Pero también sobre lo que pasa en cualquier empresa cuando las personas que sostienen a otros no tienen quién las sostenga a ellas.
Un nombre para algo que existía desde siempre
En 1995, el psicólogo Charles Figley le puso nombre a algo que los trabajadores de cuidado venían sintiendo sin poder nombrarlo: compassion fatigue, agotamiento por compasión. No es lo mismo que el burnout, aunque a veces van juntos. El burnout lo produce la acumulación de trabajo. El agotamiento por compasión tiene una causa específica: estar en contacto sostenido con el sufrimiento de otros, absorbiendo su dolor como parte del trabajo.
La diferencia importa porque el tratamiento es distinto. Una persona con agotamiento por compasión puede tener vacaciones, buen sueldo y horario razonable, y aun así estar vaciándose por dentro. Reducir la carga no alcanza. Hay que trabajar sobre otra cosa.
El modelo más utilizado para medirlo es el ProQOL (Professional Quality of Life Scale), desarrollado por Beth Stamm, que evalúa tres dimensiones: satisfacción por compasión, agotamiento por compasión y estrés traumático secundario.
Los números que las organizaciones no están viendo
Entre el 40% y el 70% del personal de enfermería a nivel global reporta síntomas significativos de agotamiento por compasión. No es un dato menor: estamos hablando, en muchos contextos, de la mitad del sistema de salud.
Un metaanálisis de Nolte, Downing, Temane y Hastings (2017) publicado en el Journal of Clinical Nursing identificó que el agotamiento por compasión es el principal predictor de intención de renuncia en personal de enfermería, por encima del salario y las condiciones contractuales.
En geriátricos y residencias de adultos mayores, la pandemia funcionó como acelerador. El personal vivió muertes masivas de residentes con quienes mantenía vínculos de largo plazo, en condiciones de aislamiento y sin acceso a los rituales habituales de duelo. Los estudios post-pandemia muestran niveles de estrés traumático en ese sector comparables a los de poblaciones expuestas a catástrofes.
Y hay un dato que suele cerrar conversaciones en cualquier sala de directivos: reemplazar a un trabajador del área de salud cuesta entre una y dos veces su salario anual, considerando reclutamiento, formación y pérdida de productividad (NSI Nursing Solutions, 2023). El agotamiento emocional no tratado es, entre otras cosas, un problema de costos.
Lo que sabemos de Argentina
La investigación local específica sobre agotamiento por compasión es todavía escasa. No hay datos propios robustos sobre su prevalencia en el sistema de salud argentino, lo cual es en sí mismo un problema: lo que no se mide, no se gestiona.
Lo que sí existe es evidencia indirecta. Investigaciones del CONICET sobre trabajadores esenciales durante la pandemia —en particular estudios coordinados por equipos del CEIL y del Instituto de Investigaciones en Psicología de la UBA— documentaron niveles elevados de estrés postraumático y agotamiento emocional en personal sanitario, con mayor incidencia en quienes trabajaron en áreas críticas y residencias de adultos mayores. Esos hallazgos son consistentes con lo que la literatura internacional describe como agotamiento por compasión, aunque los estudios locales no siempre usan esa categoría específica.
La brecha de investigación es una señal. Argentina tiene una cultura de salud mental desarrollada, pero esa sensibilidad rara vez se vuelve hacia adentro del propio sistema sanitario. Los trabajadores de la salud con frecuencia naturalizan el sufrimiento como parte del oficio. Y esa naturalización tiene un costo que todavía no terminamos de medir.
El fenómeno viaja: no es solo un problema del sector salud
La tentación es pensar que esto queda dentro del hospital o el geriátrico. Es un error.
El agotamiento por compasión aparece en cualquier rol que implique trabajo emocional sostenido: personas de atención al cliente que contienen conflictos todo el día, líderes intermedios que absorben tensión hacia arriba y hacia abajo, equipos de soporte que escuchan problemas sin parar, profesionales de RRHH que gestionan despidos o crisis organizacionales.
La investigadora Amy Edmondson (Harvard Business School) documentó cómo las organizaciones que no crean condiciones de contención emocional acumulan costos ocultos que aparecen después en rotación, ausentismo y deterioro del clima. El agotamiento por compasión es una de las vías por las que ese deterioro se instala sin que nadie lo nombre.
Cómo se ve antes de que explote
El problema es que no siempre es fácil de detectar. No hay un momento dramático. Es gradual.
La persona que antes estaba comprometida empieza a estar distante. La que antes era paciente empieza a hablar de los usuarios con frialdad, a veces con desprecio. El que antes resolvía problemas empieza a evitarlos. Todo eso que desde afuera parece “mala actitud” o “falta de motivación” puede ser agotamiento por compasión en proceso.
A nivel colectivo: equipos que empiezan a deshumanizar a los clientes o usuarios como mecanismo de defensa. En salud tiene un nombre clínico. En otros sectores se llama simplemente mal servicio.
Qué pueden hacer las áreas de RRHH
No hay solución simple, pero hay intervenciones con evidencia. Las que funcionan comparten tres características: son sostenidas en el tiempo, tienen respaldo institucional visible y combinan la dimensión individual con la del equipo.
Espacios de reflexión colectiva. No son sesiones de terapia: son instancias estructuradas donde los equipos procesan lo que viven. El modelo francés de “análisis de práctica” tiene décadas de evidencia en profesiones de cuidado.
Capacitar a líderes intermedios. El jefe directo es el primer filtro. Si no sabe qué está mirando, el problema escala hasta que explota.
Revisar el onboarding emocional. Los roles de alta exposición emocional necesitan herramientas específicas antes de estar en el puesto, no solo capacitación técnica.
Medir lo que importa. Incluir indicadores de salud emocional del equipo junto con los KPIs de productividad. Lo que no se mide no se gestiona.
Eliminar el estigma. Según la OMS, entre el 35% y el 50% de las personas con problemas de salud mental en el trabajo no consulta por miedo a consecuencias en su carrera. Mientras eso no cambie, el resto de las intervenciones tiene un techo muy bajo.
El cuidado como competencia organizacional
Cuidar a quienes cuidan no es filantropía corporativa. Es una decisión estratégica con impacto directo en la capacidad operativa de una organización.
Porque una organización que cuida a su gente no solo reduce costos. Produce algo más difícil de replicar: personas que pueden seguir dando lo mejor de sí mismas.
Desde Fundación Convivir trabajamos en la intersección entre salud mental y mundo del trabajo. Si tu organización está pensando cómo abordar estas problemáticas, estamos preparados para acompañarte.
Fuentes Figley, C.R. (1995). Compassion Fatigue. Brunner/Mazel. Stamm, B.H. (2010). The Concise ProQOL Manual. ProQOL.org. Nolte, A.G. et al. (2017). Compassion fatigue in nursing. Journal of Clinical Nursing, 26(23-24). NSI Nursing Solutions (2023). National Health Care Retention & RN Staffing Report. Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley. OMS (2022). World Mental Health Report. CONICET / CEIL — UBA (2021). Salud mental en trabajadores esenciales durante la pandemia.